Néha úgy tűnik, hogy lerágott csont a vezetői kommunikációról beszélni, pedig pontosan nem is tudjuk, hányféle helyzetben kell odafigyelniük a vezetőknek arra, hogy mit és hogyan fogalmazzanak meg. Ahány eset, annyiféle jó, vagy rossz megoldás létezik. Ráadásul, vannak olyan esetek, amikor a kommunikációs hiba hatása lényegesen nagyobb, mint amekkorának először tűnik. Rengeteg félreértés származhat belőle, és jóval nehezebb a hibát utólag kiküszöbölni. Mielőtt a megoldást keresnénk, érdemes megvizsgálnunk, hogy mik is ezek a helyzetek!

KategorizálásHa a kommunikációs szituációkat két dimenzió mentén vizsgáljuk az egyik a szervezeti változás nagysága, vagyis a helyzetnek szervezetre gyakorolt hatása, a másik pedig az egyénre gyakorolt hatása, mértéke az alábbi esetekre látunk rá. Ezeket a hatásokat minden szervezet és a benne dolgozó munkatárs a saját bőrén érzi, ezért a legtöbb vezetői képzés (nagyon helyesen) az egyének szintjére fókuszál (bal alsó és jobb alsó mező). Ugyanakkor kevés olyan fejlesztés van, mely figyelembe veszi a jelentős szervezeti változások megkövetelte kommunikációs stratégiát, amivel az üzenetek akkor és olyan tartalommal jutnak el a szervezet tagjaihoz, ahogy azt szeretnék.

KategóriákMiközben a vezetőképzések fő fókusza a szervezet egészét csekély mértékben érintő, ám annál nagyobb tömegeket lefedő változások, a nagy szervezeti változások átalakulások, bevezetések generálta helyzetek sokkal több veszélyt jelentenek. A változások technikai menedzselését elvégzik, annak kommunikációs stratégiáját és legfőképp a kommunikációs stratégia megvalósítását elhanyagolják. Márpedig a hiányos kommunikáció miatt felesleges energiákat emésztenek fel a dolgozói félelmek, szorongások és az ebből adódó pletykák, eltúlzott hiedelmek.

Kommunikáció hatásaA változások lehetnek pozitívak, és lehetnek negatívak a munkavállalók szempontjából, de egy valami biztos, még a pozitív változás is, ha rosszul kommunikálják, ha nem készítik elő megfelelően, olyan felesleges feszültségeket gerjeszthetnek a munkavállalókban, melyek akár hosszú hetekre lekötik a vezetői erőforrásokat, megnehezítve az elfogadtatást. Jó példa erre egy termelővállalati esetünk, ami tapasztalataink szerint elég tipikus. A felfutó megrendelések miatt nagy létszámú bérelt dolgozók állandó állományba vételéről, és továbbiak felvételéről döntött a vezetőség. Az átvételek megindultak, egyenként hívták be a dolgozókat a szerződés aláírására. Ez az egyébként örömteli szituáció mégis fura helyzeteket teremtett. Az egyenként behívott dolgozók megrémültek, többen elsírták magukat, míg azok körében, akik határozatlan szerződéssel bírtak, megindultak a pletykák, hogy csak azért vesznek fel újakat, mert több régi dolgozótól meg akarnak válni, és az újak fogják őket pótolni. Természetesen mindez meglátszott a munkavégzésükön, illetve felesleges feszültséget gerjesztett az újak és a régiek között, akik ráadásul vonakodtak tudásukat átadni az újonnan jötteknek. Több hét telt el, mire ezeket a félelmeket sikerült lecsillapítani.

Találkoztunk már azzal a problémával is, amikor a hosszú ideig tartó, amúgy pozitív kimenetű átszervezés, túl hosszú ideig tartotta bizonytalanságban az embereket, vagy az újfajta termelési módszer bevezetését, rendszerek, eszközök alkalmazásának tervét, melyek hatékonyabbá tették a vezetői munkát, félreértették az érintettek. Nem egyedi jelenségről és nem is nagy hibáról van szó, amikor azt gondoljuk, hogy a teljesen nyilvánvaló örömteli eseményeket mindenki hasonlóan fogadja, érti és éli meg. Azonban ez nem mindig van így, ezért kell alaposan előkészíteni és megtervezni a kommunikációt.

Mi hát a helyes, hatékony és kiszámítható következményekkel járó megoldás? A válasz többrétű. Először is a kommunikációs stratégiát és a megvalósítás ütemét, tartalmát pontosan és részletesen ki kell dolgozni, feltárva a lehetséges akadályokat, gátakat, nehézségeket is.

Másodszor, valamennyi vezetői szintre ki kell dolgozni a stratégiát, valamint minden vezetőt be kell vonni a kommunikációs stratégia megalkotásába is, ugyanis nem elég egy felsővezetői prezentáció.

Top-downA példában említett szervezet felismerte, hogy a kommunikációs hibának olyan következményei lettek, amik vélhetően megnehezítik az előttük álló jelentős, vállalati szintű rendszerbevezetést. E program során az érintett vezetői körrel közösen kidolgoztuk és a rendszerbevezetés előtt meg is valósítottuk a Stratégiai kommunikációs programot. A fejlesztés folyamán best practiseket osztottunk meg a résztvevőkkel, az érintett vezetőkkel közösen elemeztük a várható félelmeket, veszélyeket. Ezután közösen dolgoztuk ki a kommunikációs stratégiát, Top-Down módszert alkalmazva. Meghatároztuk az egyes vezetői szintek szerepét, bevonásuk módját, üzeneteiket, kommunikációjukat. Az érintett vezetői kört felkészítettük.  Az ily módon előkészített változás bevezetése zökkenőmentesen, felesleges feszültségektől mentesen zajlott. Nem utolsó sorban pedig maga a módszertan, a kommunikáció kidolgozásának és megvalósításának menete, a cég vezetőinek eszközévé vált.