Szilágyi Katalin cikke; HR&Munkajog Online

Ide kattintva olvasható az eredeti cikk

Hosszú még az út ahhoz, hogy a HR-t tanácsadóként vagy stratégiai partnerként kezeljék a vállalatok. Ezt mutatják a nemzetközi felmérések, és a hazai tapasztalat is az, hogy szervezetenként eltérő a HR elfogadottsága. De milyen tényezők befolyásolják a HR stratégiai partnerré válását? Mitől függ ez a pozíció és hogyan lehet megfelelően elfogadtatni ezt a szerepet? Egyebek mellett ezekre a kérdésekre kereste a választ a Personal Hungary egyik előadása.

A HR-esek évek óta küzdenek azért, hogy megfelelő súllyal legyenek képviselve egy szervezet életében. Az elmúlt 15 év tapasztalatai azonban azt mutatják, nagyon eltérő a HR megítélése, elfogadottsága a vállalatoknál – fogalmazott a Personal Hungary szakkiállításon Strbik Ferenc, a Human Score Consulting Kft. ügyvezetője.

Mint mondta, általában négy szerepben látható a HR. Az első szint a végrehajtó, tájékoztató szerep, amikor felsővezetői szinten megszületnek a döntések, és a HR-re bízzák a HR-re vonatkozó feladatok megvalósítását. Ebben az esetben a probléma megoldásába nem vonják be a humánosztályt, amely így pusztán csak kész döntéseket kap, aminek okait gyakran nem is tudják. A HR-esek sokszor a meghozott döntések után szembesülnek feladataikkal, tájékoztatási kötelezettségükkel.

A második szint, amikor szakértőként bevonják a HR-t, ez egyfajta adatszolgáltató szerepkör is, mivel előzetesen véleményt, adatokat kérnek tőle bizonyos döntések meghozatala előtt, vagy ennek a jogszabályi hátterére kíváncsi a vezetés. Ugyanakkor még ezen a szinten sem tudják igazából mi a döntés, miről lesz szó, csak információval kell ellátniuk a funkcionális vagy felső vezetőket. Strbik Ferenc szerint viszont ennél már sokkal jobb pozíció az, amikor tanácsadói, résztvevői szerepet osztanak a HR-re, vagyis, amikor felmerül egy üzleti probléma, akkor annak a megoldásába bevonják őket, így részt vehetnek az egyes döntési opciók kidolgozásában, véleményt nyilváníthatnak, HR aspektusból értékelhetnek bizonyos opciókat, javaslatokkal élhetnek, azaz viszonylag széles mozgástartományuk van.

A HR szerepe

A HR szerepe

Természetesen a leginkább vágyott pozíció a stratégiai partner szerep lenne, amikor rendszeres konzultáció folyik a HR-rel, még mielőtt bármilyen probléma felmerülne. A szakember szerint azért lenne fontos, hogy legalább a tanácsadói szerepig eljusson a szakma, mert akkor nagyobb segítséget nyújthatna az üzleti problémák megoldásában. Erre azonban még kevés helyen van példa, és ez nemcsak hazánkban van így, a nemzetközi tapasztalatok is azt támasztják alá, hogy nem olyan mértékben kerül előtérbe a HR stratégiai partner szerepe a valóságban, mint azt az elméletek sugallják. Dr. Tardos Katalin, az IBS HR tanszékének vezetője ezzel kapcsolatban egy amerikai felmérés eredményeit mutatta be, amely szerint a HR-eseknek mindössze egyharmada tud teljes stratégiai partnerként működni a szervezeténél, a szakemberek körülbelül fele valamilyen input szerepet tölt be, és 20 százalékuk kifejezetten adminisztratív, végrehajtó feladatkörben dolgozik.

Tényezők, amelyek befolyásolják a HR stratégiai partnerré válását

Lawler & Boudreau 2009-es kutatásukban hat stratégiai tevékenységet állapítottak meg, amelyek korrelálnak a mért HR stratégiai partner szereppel. A legerősebb a korrelációja annak, hogy a HR részt vesz a stratégiai alternatívák felállításában, valamint a döntéshozatalban a legjobb stratégiáról. E kettő mellett fontos az is, hogy a HR részt vesz-e a stratégiai kivitelezések megtervezésében, a szervezeti struktúra kialakításában, benne van-e abban, hogy új üzleti lehetőségeket definiáljanak vállalaton belül, vagy ha összeolvadások, felvásárlások merülnek fel, ezeknek a kiértékelésében részt vesz-e.

HR stratégiai szerepe Lawler & Boudreau szerint

HR stratégiai szerepe Lawler & Boudreau szerint

A kutatásban azt is megvizsgálták, hogy a HR szervezet jellemzői mennyire segítik a HR stratégiai szerepének kialakítását – ismertette Dr. Tardos Katalin. Mint mondta, a legkevésbé a költségek csökkentése, vagyis az erőforrás hatékonysága számít a stratégiai szerep kialakításában. Az sem elég súlyos tényező, hogy mennyire vannak a HR folyamatai decentralizálva a középvezetők, funkcionális vezetők körében, viszont az, hogy mennyire használják az IT eszközöket a HR-ben, már sokat nyom a latban. A stratégia partnerré válást a legerősebben az segíti, ha centralizált szakértői szolgáltatói csoportokat szerveznek a HR feladatok ellátására, illetve maga a HR tehetségfejlesztés járul ehhez hozzá leginkább azzal, hogy a HR-eseket úgy fejlesztik, hogy olyan szakemberek legyenek, akik nemcsak a HR-hez értenek, hanem az üzlethez is. Dr. Tardos Katalin a kutatásra utalva hangsúlyozta: fontos lenne a munkaköri rotáció is, vagyis hogy a HR-esek ne csak a HR-en dolgozzanak, hanem a szervezet más funkcionális területein is, hogy rálátásuk legyen bizonyos üzleti funkciókra.

A stratégiai szerep megerősítésében fontos tényező továbbá a HR analitika és a mérés, amivel a HR bemutatja munkájának hatékonyságát, megtérülését az üzleti vezetőknek. Ebből a szempontból nem mellékes, hogy mit mér a HR, mert az is hatással van a stratégiai szerep kialakítására. A költséghatékonyság, a különböző programok eredményességének, hatásának, a HR rendszerek pénzügyi hatékonyságának, a HR programok speciális kimenetelének mérése hozzájárul a HR szerepének erősítéséhez.

Ulrich & Brockbank

Ulrich & Brockbank

Dr. Tardos Katalin Ulrich & Brockbank ugyancsak 2009-es kutatásából azt emelte ki, hogy a HR-nek az embereket és az üzletet egyenlő mértékben kell menedzselnie. A kutatók szerint a HR többféleképpen tud részt venni a stratégia megalkotásában és képes hozzáadni értéket, egyfajta építészként működik. Egyrészt segít és facilitálja az üzleti stratégia kialakításának folyamatát, másrészt abban segít, hogy artikulálni és egyértelműsíteni lehessen, mi is a stratégia, biztosítani tudja az üzleti stratégia megvalósítását a megfelelő HR gyakorlatok hozzárendelésével, valamint a vezetői magatartást harmonizálni tudja a folyamatokhoz. A HR azzal is segíthet, hogy a HR gyakorlatokat úgy fejleszti, hogy a szervezet jobban meg tudjon felelni a fogyasztói igényeknek. – Ez az üzleti megközelítésnek egy olyan vetülete, amely nyitott, újszerű lehet a HR-esek számára – fogalmazott Dr. Tardos Katalin.

Mitől függ, hogy milyen pozíciót tud elérni a HR?

Strbik Ferenc szerint leegyszerűsítve két dologtól. Az egyik a vállalati kultúra, illetve a felső vezetés hozzáállása, a másik az alulról jövő kezdeményezések, valamint az, hogy maga a HR mennyire aktív, mit tud elérni, hogy bővítse a mozgásterét. Mint mondta, egy erősen centralizált szervezetben, sokkal kisebb a HR mozgástere, és ha csak az üzleti funkció jelenik meg, a HR szerepe háttérbe szorul. Hátra tudja vetni a HR motivációját az is, ha a központi cég ráerőlteti a funkciókat a leányvállalatokra, ebben sincs szerepe a HR kezdeményezéseknek. Persze ahhoz, hogy a HR elfogadottsága nőjön, fontos, hogy a HR értse az üzleti tevékenységet, találja meg saját feladatát az üzleti célok elérésében, és ezt legyen képes eladni. – Ehhez egyéni tanácsadói skillek kellenek, például érdemes személyes kapcsolatot kialakítani a területi vezetőkkel, hogy el tudjuk fogadtatni a javaslatainkat – javasolta az ügyvezető.

A HR-nek általában akkor van lehetősége tanácsadói pozícióba kerülni, ha valamilyen változás történik, valamilyen folyamatot vagy rendszert kell bevezetni egy vállalatnál. Ilyenkor a szokásos metodika az, hogy megjelenik egy üzleti területről érkező igény, ezt követően keresni, majd elemezni kell a lehetőségeket, hogy milyen rendszerek, tapasztalatok vannak, aztán jön a döntés, amit a projekt teamek dolgoznak ki, ezt pedig a testre szabás, bevezetés, majd a működtetés követi. Minél korábban vonják be ebben a folyamatban a HR-et, annál inkább stratégiai a szerepe. Strbik Ferenc úgy véli, már a döntés környékén érdemes együttdolgozni a HR-rel, mert így könnyebben kiderül, melyik lehetőség, megoldás illeszkedik jobban a vállalati kultúrába, mikor lesz kevesebb az ellenállás. A kidolgozás folyamatában, a HR veszélyek felmérésénél már mindenképpen szükség van a humánosztály jelenlétére, mert mindig vannak ellenállók az új rendszer ellen. – Ha a bevezetés során megfelelően kommunikáljuk a változásokat, kisebb ellenállással tudjuk bevezetni, de szép HR-es feladat lehet a működtetés folyamatában a vezetői eszköztár hozzáadása – fogalmazott az ügyvezető.

Egy sikeres projekt hozta meg a HR-nek az elismerést – gyakorlati példa

Kiinduló állapot

Kiinduló állapot

Strbik Ferenc egy gyakorlati példával igazolta, mennyit tud segíteni a HR egy folyamat sikeres végrehajtásában. Egy termelő vállalatnál két évvel ezelőtt lean rendszert vezettek be, aminek a hatására átalakult a vezetési modell, jelentősen növekedett a hatékonyság, kevesebb lett a selejt, a helykihasználás, kisebb raktározási költségekkel működött a cég. Nagyon centralizálttá vált a szervezet, az utasítási rendszer jól kiépített volt, csökkent viszont az alulról érkező kezdeményezések száma, a vezetők leterheltebbek lettek, nem tudtak a folyamatok továbbfejlesztésével, a fontosabb üzleti folyamatok meghozatalával foglalkozni, mert a napi operatív feladatok elvitték az idejüket. A menedzsment ezért úgy döntött, hogy a rendszer önagában nem elég, az emberekkel is kell kezdeni valamit. Ekkor hívták Strbik Ferencéket, akik az empowerment módszeréhez, vagyis a vezetői hatalmat az alkalmazottakkal megosztó menedzsmenthez folyamodtak.

Beavatkozás - Empowerment

Beavatkozás – Empowerment

Mint mondta, megvizsgálták, milyen vezetői bevonási szintek vannak, kinek mi a kompetenciája. A munkát operatív szinten kezdték el, újraértelmezték a vezetői szerepet, elkezdték a hatásköröket tisztázni és kiépítették a people menedzsment eszközeit. Mivel a felsővezetőket is be tudták vonni, az egész folyamat sikeres lett, mert megértették, hogy ezt a fajta szerepdefiniálást meg kell csinálni. – A középvezetőkkel szemben elvárásokat fogalmaztunk meg, megszereztük a felsővezetői támogatást, hogy a kibővített vezetői felelősségi köröket kommunikálják és támogassák, erre workshopokat, egyéni coachingokat tartottunk, amelyeken megmutattuk, miért jó ez, és miért van erre szükség. Mindez a HR-rel való együttműködéssel együtt történt, a workshopokon például maga a HR is részt vett – magyarázta Strbik Ferenc.

Projekt aktivitások

Projekt aktivitások

Az eredmény pedig nem maradt el: a HR beavatkozásának a hatására a vezetői kultúra számon kérőből támogatóvá vált, a hatékonyság növekedett, mert kevesebb energia ment el a folyamatok betartatására, a felsőbb vezetők kevésbé voltak leterheltek, megnőtt az operatív vezetői szint önállósága, és több lett az alulról jövő kezdeményezés, a dolgozók proaktívabbak, elégedettebbek lettek.  Strbik Ferenc szerint a folyamat sikerességében az is közrejátszott, hogy a HR tisztában volt a termelési, üzleti folyamatokkal, tudta milyen problémákkal küzd a termelési osztály, felismerte a problémákban a HR-re tartozókat, a HR szerepét. Emellett jók voltak a kiválasztott HR megoldások, ezeket el is tudták fogadtatni a felső vezetéssel, aminek az a valós haszna is megvolt, hogy a HR súlya jelentősen megnőtt a szervezeten belül.

Eredmények

Eredmények